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Was ist Einfluss? (Emotionale Intelligenz)

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  • Beziehungsmanagement

Einfluss ist die erste der fünf Kompetenzen des Beziehungsmanagements in Golemans Modell der emotionalen Intelligenz. Sie beschreibt die Fähigkeit, andere zu überzeugen, zu bewegen und für gemeinsame Ziele zu gewinnen.

Inhaltsverzeichnis

Was ist Einfluss als EI-Kompetenz?

Goleman definiert Einfluss in der ursprünglichen Fassung seines Kompetenzmodells als „the ability to wield a range of persuasive tactics” (Goleman, 2000). Breiter gefasst beschreibt Goleman und Cherniss (2024) die Kompetenz so: Menschen, die in der Einfluss-Kompetenz versiert sind, bauen Vertrauen in Beziehungen auf, wirken positiv auf andere ein und schaffen Zustimmung bei Schlüsselpersonen.

Die Keystepmedia-Primer-Definition aus dem Goleman-Team (2017) ergänzt: Einfluss kann effektiv oder voller Widerstand sein. Kompetente Menschen gewinnen Unterstützung mit relativer Leichtigkeit. Das Ziel ist dabei nicht, blinde Befehlsgewalt auszuüben, sondern gemeinsam auf eine positive Vision hinzuarbeiten, mit Empathie und Bewusstsein für die Bedürfnisse anderer.

Eine prägnante Kurzformel kommt aus der HBR-Praxis: „Friendliness with a purpose” (Harvard Business Review, 2026). Also keine allgemeine Liebenswürdigkeit, sondern das gezielte Bewegen von Menschen in eine Richtung, die gemeinsam sinnvoll ist.

Ein grundlegender Befund von Goleman und Cherniss (2024): „The essence of leadership boils down to influencing other people in one way or another. In that sense, each of us is a leader: we have our own sphere of influence, whether a small group or a wider reach.” Einfluss ist also keine Eigenschaft, die nur formale Führungskräfte benötigen. Sie ist relevant für jeden, der mit anderen Menschen arbeitet.

Vertrauen als Voraussetzung

Was alle Quellen zur Einfluss-Kompetenz übereinstimmend betonen: Einfluss erfordert eine starke Beziehung mit hohem Vertrauen als Grundlage (Goleman und Cherniss, 2024). Oder direkter: Der erste Schritt, um jemanden zu überzeugen, ist die Verbindung zu dieser Person.

Goleman und Cherniss (2024) formulieren das so: Um jemanden umzustimmen, muss man zunächst eine starke Verbindung aufbauen, damit dieser offener für das ist, was man zu sagen hat. Ohne diese Verbindung ist jedes überzeugende Argument weniger wirksam.

Dass das keine abstrakte These ist, zeigt ein konkretes Beispiel: An einer Universität waren zwei IT-Techniker tätig. Einer war technisch überlegen, der andere freundlicher im Umgang. Wenn ein Computer nicht funktionierte, zögerten die Mitarbeitenden, den technisch stärkeren zu rufen. Den freundlicheren riefen sie bereitwillig an (Goleman und Cherniss, 2024). Technische Kompetenz war vorhanden, reichte aber nicht aus, um Einfluss zu erzeugen.

Eine Harris-Umfrage unter über 2.000 Befragten (Million Dollar Round Table) bestätigt dasselbe Muster: Die Mehrheit würde Beratern mehr vertrauen, die „Kundenbedürfnisse zuhören und anerkennen”, „verständlich kommunizieren”, „ihr Wort halten” und „zeigen, dass sie sich um Kunden als Personen kümmern” (Goleman und Cherniss, 2024). Vertrauen entsteht durch Zuhören, klare Kommunikation und eingehaltene Versprechen, nicht durch Expertise allein.

Wärme vor Stärke

Amy Cuddy und Kollegen zeigen in ihrer Forschung zu Führungspräsenz, dass Menschen bei anderen zuerst zwei Dimensionen bewerten: Wärme (Liebenswürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit) und Stärke (Kompetenz, Durchsetzungsvermögen). Diese zwei Dimensionen erklären über 90 Prozent der Varianz in den Eindrücken, die Menschen von anderen bilden (Cuddy, Kohut und Neffinger, zitiert nach Harvard Business Review, 2018).

Die für Einfluss entscheidende Einsicht: Führungskräfte, die Stärke zeigen, bevor sie Vertrauen aufgebaut haben, riskieren Angst statt Kooperation:

„Leaders who project strength before establishing trust run the risk of eliciting fear, and along with it, a host of dysfunctional behaviors. Fear can undermine cognitive potential, creativity, and problem solving.” (Harvard Business Review, 2018)

Wärme hingegen ist kein nettes Extra, sondern der eigentliche Kanal für Einfluss:

„Warmth is the conduit of influence: It facilitates trust and the communication and absorption of ideas. Even a few small nonverbal signals—a nod, a smile, an open gesture—can show people that you’re pleased to be in their company and attentive to their concerns.” (Harvard Business Review, 2018)

Das deckt sich mit dem Befund aus einer Studie mit 51.836 Führungskräften von Zenger und Folkman: Nur 27 von ihnen wurden sowohl als stark unbeliebt als auch als effektive Führungskraft eingestuft. Die Chancen, dass eine Person, die andere abstoßt, als gute Führungskraft gilt, liegen bei 1:2.000 (Harvard Business Review, 2018).

Legitimer Einfluss vs. Manipulation

Goleman und Cherniss (2024) ziehen eine scharfe Grenze zwischen legitimem Einfluss und Manipulation. Die machiavellistische Variante, bei der jemand Einfluss ausschließlich für eigene Ziele einsetzt, erweist sich als kontraproduktiv: Menschen, die so manipuliert werden, verlieren das Vertrauen in den Einflussnehmer, distanzieren sich oder brennen sogar aus.

Legitimer Einfluss baut auf Verlässlichkeit. Goleman und Cherniss (2024) nennen als zentrale Frage: Hältst du durchgehend deine Zusagen und Versprechen ein? Das ist die Grundlage, auf der Vertrauen wächst, und Vertrauen ist die Voraussetzung für dauerhaften Einfluss.

Ein nützliches Unterscheidungsmerkmal: Manipulation arbeitet mit Täuschung oder Druck und ergibt kurzfristig Ergebnisse auf Kosten der Beziehung. Legitimer Einfluss arbeitet mit Verständnis, Transparenz und gemeinsamen Zielen und stärkt die Beziehung mit jedem überzeugenden Gespräch.

Das Macht-Paradox

Dacher Keltner (2016) liefert einen der überraschendsten Befunde zur Natur von Einfluss: Macht wird nicht genommen, sie wird vergeben. Keltner stützt sich auf Forschung aus der Sozialpsychologie, die zeigt, dass dauerhafter Einfluss immer sozial verliehen ist: Gruppen übertragen Macht an Individuen, die Empathie zeigen, teilen, Dankbarkeit ausdrücken und Geschichten erzählen, die andere verbinden.

„Your ability to make a difference in the world is shaped by what other people think of you. Your capacity to alter the state of others depends on their trust in you.” (Keltner, 2016)

Keltner identifiziert vier Praktiken, die dauerhaften Einfluss aufbauen: Empathie (die Bedürfnisse und Emotionen anderer aktiv wahrnehmen), Geben (großzügiges Verhalten, das Vertrauen erzeugt), Dankbarkeit (echte Anerkennung anderer, die soziale Bindungen stärkt) und Storytelling (Narrative, die gemeinsame Werte lebendig machen). Machiavellistische Taktiken, die auf Täuschung, Einschüchterung oder rein eigenem Vorteil beruhen, führen empirisch zu weniger Einfluss, nicht zu mehr (Keltner, 2016).

Der paradoxe Befund: Sobald Menschen Einfluss erlangen, tendieren viele dazu, genau die Fähigkeiten zu verlieren, die ihnen diesen Einfluss verschafft haben. Keltner nennt das das Macht-Paradox: Macht korrumpiert Empathie und moralische Sensibilität, also genau jene Qualitäten, die sie erst ermöglicht haben. Die Lösung liegt nicht darin, Einfluss zu vermeiden, sondern die vier Praktiken bewusst zu kultivieren, die ihn aufrechterhalten (Keltner, 2016).

Einfluss und die anderen EI-Kompetenzen

Einfluss ist keine isolierte Fähigkeit. Goleman und Cherniss (2024) beschreiben, wie die Kompetenzen des Beziehungsmanagements aufgebaut werden:

„Aus Empathie entspringt zwischenmenschliche Gewandtheit, die es uns ermöglicht, andere leichter zu beeinflussen, zu lenken und sogar zu inspirieren und mit maximaler Auswirkung zu verbinden.”

Empathie ist der Mechanismus, der Einfluss überhaupt erst ermöglicht: Wer versteht, was jemand anderem wichtig ist, weiß, wie er ansprechen kann. Ohne dieses Verständnis ist Überzeugungsarbeit oft wirkungslos, weil sie an den tatsächlichen Motivationen vorbeigeht.

Das Fundament darunter sind emotionale Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement: Wer die eigenen Reaktionen und Stimmungen nicht kennt und reguliert, kann Einfluss nicht situationsgerecht ausüben. Eine Person, die unter Druck in Rechthaberei oder Ungeduld verfällt, verliert die Verbindung zu anderen genau in den Momenten, in denen Einfluss am meisten gebraucht wird.

Goleman und Cherniss (2024) fassen zusammen: „Coaching und Konfliktlösung hängen von einer zugrunde liegenden Verbindung ab, die stark genug ist, um Probleme zu bewältigen.” Was für Coaching und Konfliktmanagement gilt, gilt für Einfluss erst recht: Die Qualität der Beziehung entscheidet über die Wirksamkeit der Kommunikation.

FAQ

Was ist der Unterschied zwischen Einfluss und Autorität?

Autorität ist eine formale Position, die Befolgung erzwingen kann. Einfluss ist eine Beziehungsqualität, die freiwillige Kooperation erzeugt. Jemand mit formaler Autorität, aber ohne Einfluss, kann Anweisungen durchsetzen, aber keine Überzeugung, Kreativität oder Engagement erzeugen. Umgekehrt können Menschen ohne formale Autorität großen Einfluss haben, weil andere ihnen vertrauen und ihre Perspektive wertschätzen.

Können alle Menschen Einfluss entwickeln?

Ja. Goleman und Cherniss (2024) beschreiben Einfluss als erlernbare EI-Kompetenz. Der Ausgangspunkt ist die Qualität der Beziehungen: Wer zuhört, Versprechen hält und Empathie für die Bedürfnisse anderer zeigt, baut schrittweise die Vertrauensbasis auf, die Einfluss ermöglicht. Das dauert Zeit, ist aber kein Charaktermerkmal, das man entweder hat oder nicht hat.

Wie hängen Einfluss und Empathie zusammen?

Empathie ist die Fähigkeit, die Perspektive und Gefühle anderer zu verstehen. Einfluss ist die Anwendung dieser Kenntnis in Überzeugungsprozessen. Ohne Empathie fehlt das Material, aus dem effektive Überzeugung entsteht: man weiß nicht, was der anderen Person wichtig ist, welche Einwände sie hat oder welchen Nutzen sie in einer Idee sehen könnte. Mit Empathie wird Einfluss präziser und weniger reibungsbeladen (Goleman und Cherniss, 2024).

Ist Einfluss nur für Führungskräfte relevant?

Nein. Goleman und Cherniss (2024) betonen: Führung ist grundsätzlich Einflussnahme, und jeder hat eine Einflusssphäre, ob groß oder klein. Eltern beeinflussen Kinder, Kollegen beeinflussen Kollegen, Mitarbeitende beeinflussen Vorgesetzte. Die Kompetenz ist in jeder Rolle relevant, in der Menschen zusammenarbeiten oder Entscheidungen gemeinsam treffen müssen.

Quellen

  • Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
  • Goleman, D., & Cherniss, C. (2024). Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day. Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & Rhee, K. (2000). Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory. Keystepmedia / Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., Davidson, R. J., Druskat, V. & Kohlrieser, G. (2017). Influence: A Primer (Building Blocks of Emotional Intelligence). More Than Sound.
  • Harvard Business Review. (2018). HBR’s 10 Must Reads on Leadership Presence. Harvard Business Review Press.
  • Harvard Business Review. (2026). HBR’s 10 Must Reads for New Managers. Harvard Business Review Press.
  • Keltner, D. (2016). The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence. Penguin Press.