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Was ist Teamwork? (Emotionale Intelligenz)

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  • Beziehungsmanagement

Teamwork ist mehr als das gemeinsame Erledigen von Aufgaben. Es ist die letzte der fünf Kompetenzen im Beziehungsmanagement nach Goleman und beschreibt eine kollektive Fähigkeit: die Fähigkeit einer Gruppe, ihr gemeinsames Potenzial tatsächlich zu entfalten. 89 Prozent der Geschäftsführer priorisieren Zusammenarbeit und Teamwork als kritisch für ihre Produktivitäts- und Innovationsstrategie, so eine HBR Pulse Survey (Goleman und Cherniss, 2024). Der Abstand zwischen Absicht und Wirklichkeit ist dabei erheblich.

Inhaltsverzeichnis

Was ist Teamwork als EI-Kompetenz?

Die Keystepmedia-Primer-Definition des Goleman-Teams (2017) beschreibt Teamwork als die Fähigkeit, Kooperation und Zusammenhalt im Team zu fördern. Goleman, Boyatzis und McKee (2013) konkretisieren das in vier Verhaltensweisen, die emotional intelligente Teamarbeit ausmachen: Förderung einer kollegialen Atmosphäre, Vorbildrolle in Respekt, Hilfsbereitschaft und Kooperation, Einbinden anderer in enthusiastisches kollektives Engagement und Aufbau von Spirit und Identität über reine Arbeitsverpflichtungen hinaus.

Die Kompetenz ist nicht auf Teamleiter beschränkt. Sie gilt für jedes Mitglied einer Gruppe. Ob jemand in der Führungsrolle oder als Mitglied handelt, die Fähigkeit, den emotionalen Ton und die Normen der Gruppe zu formen, ist nicht an eine formale Position gebunden.

Goleman und Cherniss (2024) beschreiben den wirtschaftlichen Hintergrund: Engagierte Teams sind laut Gallup 14 bis 18 Prozent produktiver als Teams mit niedriger Bindung. Teams mit niedriger Bindung haben Fluktuationsraten, die 18 bis 43 Prozent höher sind als bei hoch engagierten Teams.

Gruppen sind nicht automatisch klüger

Eine verbreitete Intuition besagt, dass mehrere Köpfe besser denken als einer. Das stimmt, aber nur unter einer Bedingung. Forschung der Cambridge University zeigt, dass selbst Gruppen aus brillanten Individuen schlechte Entscheidungen treffen, wenn die Gruppe in Streitigkeiten, interpersonale Rivalität oder Machtspiele verfällt. Goleman, Boyatzis und McKee (2013) ziehen den Schluss: Gruppen sind nur dann klüger als Individuen, wenn sie die Qualitäten emotionaler Intelligenz aufweisen.

Die Forschungsbefunde belegen die Überlegenheit von Gruppenentscheidungen gegenüber Einzelentscheidungen mit einer Ausnahme: Fehlt der Gruppe Harmonie oder Kooperationsfähigkeit, leiden Qualität und Geschwindigkeit der Entscheidungen (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Das Beispiel eines Silicon Valley Biotechnologieunternehmens illustriert den Mechanismus: Eine Unternehmenskultur, die Goleman und Cherniss (2024) als „culture of genius” beschreiben, förderte Eifersucht und Wettbewerb statt Vertrauen und Zusammenarbeit. Das Ergebnis war nicht Innovation, sondern Blockade. Die Qualitäten, die das Unternehmen für Erfolg hielt, operierten gegen seinen Erfolg.

Dasselbe Muster zeigt sich bei individuellen Beziehungsnetzwerken innerhalb von Organisationen. Cross und Thomas (2023) fanden, dass die schiere Netzwerkgröße wenig zur Leistung beiträgt: Menschen mit vielen Kontakten schneiden oft schlechter ab, weil ihre Aufmerksamkeit zu verteilt ist und rein politisch motivierte Netzwerke dem Ansehen bei Kollegen sogar schaden. Die leistungsstärksten Führungskräfte verfügen stattdessen über diverse, aber selektive Netzwerke aus hochwertigen Beziehungen, verteilt über verschiedene Bereiche und Hierarchieebenen, typischerweise 12 bis 18 Personen. Auch hier gilt: Qualität der Verbindungen schlägt Quantität.

Kollektive EI: Dieselben vier Domänen auf Gruppenebene

Vanessa Druskat (Case Western Reserve University) und Steven Wolff (Marist College) untersuchten in ihrer Forschung, was Hochleistungsteams von durchschnittlichen Teams unterscheidet. Das Ergebnis: kollektive emotionale Intelligenz (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Kollektive EI erfordert dieselben Fähigkeiten wie individuelle EI, aber auf Gruppenebene: Selbstwahrnehmung (kennt die Gruppe ihre eigene Dynamik?), Selbstmanagement (kann sie destruktive Muster verändern?), soziale Wahrnehmung (versteht sie die Bedürfnisse ihrer Mitglieder?) und Beziehungsmanagement als Gruppe.

Der entscheidende Befund von Druskat und Wolff: Kollektive EI bestimmt die Fähigkeit, Vertrauen, Gruppenidentität und Gruppeneffizienz zu kultivieren und damit Zusammenarbeit und Effektivität zu maximieren. Eine stark ausgebaute kollektive EI ist keine Nebenerscheinung guter Teamarbeit, sie ist ihre Voraussetzung.

Emotionen sind in Gruppen ansteckend. Der Gruppenleiter hat besonderen Einfluss auf die emotionale Realität der Gruppe, aber jedes Mitglied trägt zur emotionalen Gesamtdynamik bei. Häufig ist es ein emotional intelligentes Teammitglied, das auf zugrundeliegende Probleme hinweist und die Selbstwahrnehmung der Gruppe erhöht, auch wenn es nicht die formale Führungsrolle innehat (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Der Effekt lässt sich auf die Führungsperson zurückführen. Teams, die von hochempathischen Führungskräften geleitet werden, solchen, die sich auf die Emotionen anderer konzentrieren, Fragen stellen und Interesse durch feine Bestätigungssignale zeigen, erzielen bessere Ergebnisse bei Aufgaben, die kollektive Intelligenz erfordern. Teams unter empathischen Managern arbeiten zudem produktiver, innovativer und zufriedener und leiden seltener unter Stress und körperlichen Beschwerden (Keltner, 2016).

Normen: Das unsichtbare Betriebssystem des Teams

Die Wurzel von Gruppenproblemen liegt häufig in langestablierten, tief verankerten Grundregeln. In Teams heißen diese Grundregeln Normen (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Normen sind das implizite Lernen auf Gruppenebene: die unausgesprochenen Regeln, die durch tägliche Interaktionen gelernt und automatisch übernommen werden, damit man sich in der Gruppe zurechtfindet. Diese Normen regulieren, wie Fehler behandelt werden, wer sprechen darf, wie Dissens geäußert werden kann und welches Verhalten als akzeptabel gilt.

Goleman, Boyatzis und McKee (2013) fassen den Befund zusammen: Wenn alles gesagt und getan ist, helfen die Normen einer Gruppe zu bestimmen, ob sie als Hochleistungsteam funktioniert oder einfach eine lose Sammlung von Menschen bleibt, die zusammenarbeiten.

Normen lassen sich aktiv gestalten. Cary Cherniss (Rutgers University) verteilt zu Beginn von Meetings explizite Prozessnormen, die jedem Teilnehmer die gemeinsame Verantwortung für Gruppenprozesse verdeutlichen. Die Teilnehmer beschreiben diese Meetings als die fokussiertesten, produktivsten und angenehmsten, die sie je erlebt haben (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Ein weiteres konkretes Beispiel: die „Angel’s Advocate”-Norm in einem Forschungslabor. Die Person, die nach einer kreativen Idee spricht, muss die Rolle eines unterstützenden Fürsprechs einnehmen. Das schützt neue Ideen in dem Moment, in dem sie am verletzlichsten sind, und fördert Kreativität strukturell.

Positive Normen verfestigen sich durch Wiederholung. Explizite Normen helfen auch dabei, neue Mitglieder schnell zu integrieren, ohne dass das Betriebssystem des Teams neu erklärt werden muss.

Was Teams scheitern lässt: Lencionis Fünf Dysfunktionen

Patrick Lencioni beschreibt in The Five Dysfunctions of a Team (Lencioni, 2002) ein Modell, das zeigt, warum Teams ihr Potenzial so häufig nicht ausschöpfen. Es ist eine Pyramide: Jede Dysfunktion baut auf der vorherigen auf.

  1. Mangel an Vertrauen ist das Fundament. Ohne die Überzeugung, dass Teammates wohlwollende Absichten haben, können Mitglieder nicht verletzlich miteinander sein. Niemand gibt Schwächen zu, niemand bittet um Hilfe.
  2. Scheu vor Konflikt folgt daraus. Teams ohne Vertrauen vermeiden offene Auseinandersetzungen. Das Ergebnis: langweilige Meetings, Hinterkanalpolitik und ignorierte kontroverse Themen. Das Gegenteil ist leidenschaftliche Diskussion, die bessere Entscheidungen erzeugt (Lencioni, 2002).
  3. Mangel an Commitment entsteht, wenn Mitglieder sich nicht wirklich äußern konnten. Ohne ehrlichen Dissens gibt es keine echte Einigung, nur Scheinkonsens.
  4. Vermeidung von Verantwortlichkeit folgt aus fehlendem Commitment. Wer sich nicht eingebracht hat, übernimmt keine Verantwortung für das Ergebnis.
  5. Gleichgültigkeit gegenüber Ergebnissen ist die Konsequenz: Eigeninteressen und Bereichsdenken ersetzen gemeinsame Ziele.

Die Ironie, die Lencioni (2002) benennt: Teams vermeiden Konflikte häufig gerade, um Gefühle zu schonen. Das Ergebnis ist keine Harmonie, sondern versteckte Spannung, die gefährlicher ist als der offene Dissens.

Lencionis Modell ergänzt die Normen-Perspektive: Während Normen beschreiben, was Teams tun sollten, zeigen die Fünf Dysfunktionen, was passiert, wenn die falschen Normen etabliert sind. Teamprobleme sind in der Regel schichtweise aufgebaut. Symptome an der Oberfläche zu behandeln, ohne das Vertrauensdefizit darunter anzugehen, löst das eigentliche Problem nicht.

Psychologische Sicherheit: Was Googles Project Aristotle zeigt

Googles zweijährige Studie über Team-Performance, bekannt als Project Aristotle, untersuchte Hunderte von Teams. Das Ergebnis: Psychologische Sicherheit war der mächtigste Prädiktor für Team-Performance. Kein anderer Faktor, weder individuelle Fähigkeiten noch Teamstruktur, sagte Erfolg so zuverlässig voraus (Edmondson, zit. in HBR Psychological Safety, 2024).

Psychologische Sicherheit bedeutet: Ideen einbringen, Fehler eingestehen und Bedenken äußern zu können, ohne Vergeltung zu fürchten. Amy Edmondson, die den Begriff geprägt hat, verdeutlicht das: Die effektivsten Teams in ihrer Forschung an Krankenhäusern meldeten mehr Fehler als weniger effektive Teams, nicht weil sie mehr Fehler machten, sondern weil sie bereit waren, darüber zu sprechen (HBR Psychological Safety, 2024).

Das Gehirn verarbeitet eine Bedrohung durch soziale Zurückweisung ähnlich wie eine physische Bedrohung. Die Amygdala löst die Kampf-oder-Flucht-Reaktion aus und blockiert höhere Hirnfunktionen. In einem Team ohne psychologische Sicherheit bleiben Menschen in einem Modus des „Einfrierens”: Sie vermeiden es zu sprechen, selbst wenn sie etwas Wichtiges beitragen könnten (HBR Psychological Safety, 2024).

Goleman und Cherniss (2024) zeigen den Forschungsstand auf Teamebene: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit zeigen bessere Zusammenarbeit, gemessen durch Peer-Ratings, Führungskraftbewertungen und harte Daten wie Verkaufsleistung.

Edmondson (2019), die den Begriff geprägt hat, untermauert das Ausmaß des Problems mit eigenen Zahlen: In ihren Befragungen berichteten 85 Prozent der Beschäftigten von mindestens einer Situation, in der sie sich nicht trauten, eine wichtige Sorge gegenüber Vorgesetzten anzusprechen. Eine Gallup-Umfrage aus demselben Jahr fand, dass nur drei von zehn Beschäftigten der Aussage voll zustimmten, ihre Meinung zähle bei der Arbeit. Würde dieser Anteil auf sechs von zehn steigen, ließe sich laut Edmondson (2019) die Fluktuation um 27 Prozent senken, sicherheitsrelevante Vorfälle um 40 Prozent reduzieren und die Produktivität um 12 Prozent steigern.

Teamwork und die anderen EI-Kompetenzen

Teamwork als EI-Kompetenz steht am Ende der Beziehungsmanagement-Domäne und baut auf allen anderen Kompetenzen auf.

Konfliktmanagement ist eine Voraussetzung. Teams ohne konstruktiven Umgang mit Meinungsverschiedenheiten bauen Druck auf, der sich in unterirdischen Netzwerken des Widerstands entlädt statt in offener Diskussion.

Empathie ist die soziale Grundlage. Wer die emotionalen Zustände der Teammitglieder nicht lesen kann, kann keine Atmosphäre schaffen, in der sich alle beteiligen.

Inspirierende Führung liefert den Sinn und die Mission. Teams ohne gemeinsame Richtung werden zu Gruppen.

Coach und Mentor schafft die Entwicklungsorientierung. In Teams, in denen Fehler als Lernmöglichkeiten behandelt werden, entsteht die psychologische Sicherheit, die Project Aristotle als entscheidend identifiziert hat.

FAQ

Was ist Teamwork als EI-Kompetenz nach Goleman?

Teamwork nach Goleman ist die Fähigkeit, eine kooperative Gruppenatmosphäre zu fördern, Geist und Identität aufzubauen und andere in kollektives Engagement einzubinden. Die Kompetenz gilt für Teamleiter und Teammitglieder gleichermaßen. Emotional intelligentes Teamwork schafft die Voraussetzungen dafür, dass Gruppen tatsächlich besser entscheiden als Einzelpersonen (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Warum sind Gruppen nicht automatisch klüger als Einzelpersonen?

Forschung der Cambridge University zeigt, dass selbst Gruppen aus brillanten Individuen schlechte Entscheidungen treffen, wenn die Gruppe in Streitigkeiten, interpersonale Rivalität oder Machtspiele verfällt. Goleman, Boyatzis und McKee (2013) fassen das zusammen: Gruppen sind nur dann klüger als Individuen, wenn sie die Qualitäten emotionaler Intelligenz aufweisen.

Was hat Googles Project Aristotle mit Teamwork zu tun?

Googles Project Aristotle identifizierte psychologische Sicherheit als den mächtigsten Prädiktor für Team-Performance. Psychologische Sicherheit bedeutet, Ideen einbringen, Fehler eingestehen und Bedenken äußern zu können, ohne Vergeltung zu fürchten. Das ist eine der Kernbedingungen für emotional intelligentes Teamwork (HBR Psychological Safety, 2024).

Was sind Gruppennormen und warum sind sie wichtiger als Teambuilding?

Gruppennormen sind die implizit erlernten Regeln einer Gruppe, die regeln, wie sich Mitglieder verhalten. Sie entstehen durch tägliche Interaktionen und werden unbewusst übernommen. Forschung von Druskat und Wolff zeigt: Ob ein Team Hochleistung erreicht, hängt primär von seinen Normen ab. Normen lassen sich durch explizite Vereinbarungen aktiv gestalten (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Wie unterscheidet sich kollektive emotionale Intelligenz von individueller EI?

Individuelle EI beschreibt die emotionalen und sozialen Fähigkeiten einer Person. Kollektive EI beschreibt dieselben vier Domänen auf Gruppenebene: Selbstwahrnehmung der Gruppe (kennt sie ihre eigene Dynamik?), Selbstmanagement (kann sie destruktive Normen verändern?), soziale Wahrnehmung (versteht sie die Bedürfnisse der Mitglieder?) und Beziehungsmanagement auf Gruppenebene. Gruppen-EI entwickelt sich durch explizite Normen, die immer wieder praktiziert werden (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Quellen

  • Cross, R., & Thomas, R. (2023). A Smarter Way to Network. In HBR’s 10 Must Reads for Executive Teams. Harvard Business Review Press.
  • Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.
  • Edmondson, A. C. (2024). Creating Psychological Safety in the Workplace. In Psychological Safety (HBR Emotional Intelligence Series). Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D., & Cherniss, C. (2024). Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day. Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & Rhee, K. (2000). Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory. Keystepmedia / Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., Davidson, R. J., Druskat, V. & Kohlrieser, G. (2017). Teamwork: A Primer (Building Blocks of Emotional Intelligence). More Than Sound.
  • Keltner, D. (2016). The Power Paradox. Penguin Press.
  • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.