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Was ist Inspirierende Führung? (Emotionale Intelligenz)

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  • Beziehungsmanagement

Inspirierende Führung ist die fünfte und letzte Kompetenz im Beziehungsmanagement nach Goleman. Sie beschreibt, was Führung von bloßer Verwaltung unterscheidet: die Fähigkeit, Menschen nicht nur anzuleiten, sondern zu bewegen.

Inhaltsverzeichnis

Was ist Inspirierende Führung als EI-Kompetenz?

Die Keystepmedia-Primer-Definition des Goleman-Teams (2017) beschreibt Inspirierende Führung als die Fähigkeit, andere zu mobilisieren und zu motivieren. Führungskräfte, die in dieser Kompetenz stark sind, können Menschen führen, um die Arbeit zu erledigen, indem sie eine gemeinsame Mission artikulieren, die motiviert. Sie bieten einen Sinn und Zweck über die täglichen Aufgaben einer Person hinaus und inspirieren Menschen nicht nur, die Arbeit zu erledigen, sondern das Beste aus sich herauszubringen (Goleman und Cherniss, 2024).

Das Ergebnis ist messbar: Wenn Führungskräfte eine gemeinsame Mission oder Vision auf eine Weise artikulieren können, die diejenigen bewegt, die sie führen, wird das resultierende emotionale Klima hochgradig positiv (Goleman und Cherniss, 2024). Und das emotionale Klima einer Organisation ist, wie Goleman in seiner Forschung zu Führungsstilen zeigt, einer der stärksten Treiber von Performance.

Die Kompetenz ist nicht identisch mit dem visionären Führungsstil. Der Führungsstil ist die sichtbare Anwendung; die Kompetenz ist die zugrundeliegende Fähigkeit. Wer keine echte Überzeugungsfähigkeit mitbringt, kann den visionären Stil nicht glaubwürdig ausüben.

Sinn und Zweck über das Tagesgeschäft hinaus

Was inspirierende Führung konkret bewirkt, zeigt ein Beispiel aus der Pandemiephase: Dr. Albert Bourla, CEO von Pfizer, stellte seinem Team eine scheinbar unmögliche Herausforderung. Er bat darum, Milliarden Dosen eines Covid-19-Impfstoffs in den nächsten neun Monaten zu entwickeln (Goleman und Cherniss, 2024). Das war ein Ziel, das über jede realistische Produktionsplanung hinausging. Bourla verband dieses Ziel mit einer Mission, die über das Unternehmen hinauswies: die globale Gesundheitskrise zu beenden. Das Ergebnis ist bekannt.

Die Umkehrung dieses Prinzips zeigt sich in einem kleinen, alltäglichen Detail: Führungskräfte, die Meetings mit Finanzberichten eröffnen, schalten Menschen aus. Wenn dies getan wird, um die Stimmung eines Meetings zu setzen, ist diese Stimmung nun angstgetrieben (Goleman und Cherniss, 2024). Zahlen ohne Verbindung zu Bedeutung erzeugen keine Energie, sie erzeugen Vorsicht.

Das Muster hinter beiden Beispielen ist dasselbe: Inspirierende Führung verbindet Aufgaben mit Bedeutung. Sie beantwortet nicht die Frage „Was?” oder „Wie?”, sondern das „Warum?”.

Inspiriert führen heißt zuerst selbst inspiriert sein

Goleman und Cherniss (2024) formulieren eine zentrale Voraussetzung: Um andere zu inspirieren, muss man zunächst selbst inspiriert sein. Visionäre geben einer Mission, an die sie ganz glauben, eine Stimme.

Das klingt einfach, hat aber eine wichtige Implikation: Inspirierende Führung lässt sich nicht als Technik einsetzen. Performative Begeisterung, also Enthusiasmus ohne echte Überzeugung, wird von Mitarbeitenden registriert. Der emotionale Radar, den Goleman, Boyatzis und McKee (2013) als eine Grundfähigkeit von Gruppen beschreiben, erkennt Authentizität. Was nicht echt ist, wird nicht als inspirierend empfunden.

Das deckt sich mit einem Befund aus einer Studie mit 306 Führungskräften und 4.345 beurteilenden Kollegen: Mit steigendem Charisma stieg die wahrgenommene Führungseffektivität zunächst an, kehrte sich aber jenseits der 60. Perzentile um, und zwar konsistent in den Urteilen von Untergebenen, Peers und Vorgesetzten (Vergauwe, Wille, Hofmans, Kaiser & De Fruyt, 2018). Der Grund lag nicht an mangelnder Sympathie: Hochgradig charismatischen Führungskräften fehlte häufig das methodische Tagesgeschäft, das ihre große Vision erst umsetzbar macht (Vergauwe et al., 2018). Ausstrahlung allein trägt inspirierende Führung also nicht, sie muss mit operativer Verlässlichkeit verbunden bleiben.

Goleman, Boyatzis und McKee (2013) beschreiben dies im Kontext des visionären Führungsstils: Die wichtigste EI-Kompetenz für diesen Stil ist Empathie. Ohne die Fähigkeit, Menschen zu lesen, kann eine Führungskraft sie nicht inspirieren. Wer nicht weiß, was eine Person wirklich bewegt, welche Werte sie hat und was ihr wichtig ist, kann keine Mission formulieren, die bei ihr ankommt.

Inspirierende Führung ist damit keine Einweg-Kommunikation. Sie setzt das Verständnis der anderen voraus.

Inspiration ist nicht immer ein Pep Talk

Goleman und Cherniss (2024) machen eine Beobachtung, die dem populären Bild widerspricht: Inspiration kann indirekt sein, eher als ein Pep Talk.

Die laute, begeisternde Rede auf der Bühne ist eine Form von Inspiration. Aber sie ist nicht die häufigste und oft nicht die wirksamste. Wirksame Inspiration entsteht häufiger in Momenten, in denen eine Führungskraft zeigt, dass sie die Arbeit der anderen ernst nimmt, dass sie an sie glaubt, dass die gemeinsame Mission wirklich gilt.

Das Fallbeispiel von David Ogilvy, der in einem persönlichen Gespräch mit der jungen Shelley Lazarus zeigte, dass er an ihre Fähigkeiten glaubte, ist ein Beispiel für indirekte Inspiration. Das Band, das dabei entstand, war stabiler als jede Motivationsrede (Goleman, Boyatzis und McKee, 2013).

Inspirierende Führung und die anderen EI-Kompetenzen

Inspirierende Führung steht am Ende einer Wirkungskette, die alle vier EI-Domänen durchläuft.

Emotionale Selbstwahrnehmung ist notwendig, um zu wissen, was einen selbst wirklich bewegt. Ohne dieses Wissen kann keine authentische Mission nach außen formuliert werden.

Positiver Ausblick ist die emotionale Grundlage. Wer keine genuine Hoffnung in das trägt, was er anführt, kann keine erzeugen.

Empathie ist, wie beschrieben, operativ entscheidend: die Fähigkeit zu verstehen, was Menschen tatsächlich bewegt, was für sie Sinn ergibt und was bei ihnen Resonanz auslöst.

Einfluss ist die benachbarte Kompetenz: die Fähigkeit, Menschen zu überzeugen und zu bewegen. Einfluss arbeitet mit Vertrauen und Beziehungen; Inspirierende Führung arbeitet mit Bedeutung und Mission. Beide zusammen erzeugen das, was resonante Führungskräfte auszeichnet.

FAQ

Was unterscheidet inspirierende Führung vom visionären Führungsstil?

Der visionäre Führungsstil ist die sichtbare Verhaltensausprägung im Führungsalltag. Inspirierende Führung als EI-Kompetenz ist die zugrundeliegende Fähigkeit: andere für eine gemeinsame Mission zu gewinnen und positives Engagement zu erzeugen. Wer die Kompetenz nicht hat, kann den visionären Stil nicht authentisch ausüben.

Was ist das emotionale Klima, das inspirierende Führungskräfte erzeugen?

Wenn Führungskräfte eine gemeinsame Mission auf eine Weise artikulieren, die die Menschen wirklich bewegt, wird das resultierende emotionale Klima hochgradig positiv (Goleman und Cherniss, 2024). Das Gegenteil zeigt sich, wenn Meetings mit Finanzberichten eröffnet werden: Das Klima wird angstgetrieben statt motivationsgeleitet.

Muss man selbst inspiriert sein, um andere zu inspirieren?

Ja. Goleman und Cherniss (2024) sind direkt: Um andere zu inspirieren, muss man zunächst selbst inspiriert sein. Visionäre geben einer Mission, an die sie ganz glauben, eine Stimme. Performative Begeisterung ohne echte Überzeugung wird von Mitarbeitenden erkannt und wirkt kontraproduktiv.

Welche EI-Kompetenz ist am wichtigsten für inspirierende Führung?

Empathie. Ohne die Fähigkeit, Menschen zu lesen und zu verstehen, was sie bewegt, kann eine Führungskraft keine Vision entwickeln, die wirklich anspricht. Goleman, Boyatzis und McKee (2013) beschreiben Empathie als die wesentliche Kompetenz für den visionären Führungsstil, der die verhaltensbezogene Entsprechung dieser Kompetenz ist.

Quellen

  • Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D., & Cherniss, C. (2024). Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day. Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., & Rhee, K. (2000). Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory. Keystepmedia / Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.
  • Goleman, D., Boyatzis, R., Davidson, R. J., Druskat, V. & Kohlrieser, G. (2017). Inspirational Leadership: A Primer (Building Blocks of Emotional Intelligence). More Than Sound.
  • Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, R. B. & De Fruyt, F. (2018). Too Much Charisma Can Make Leaders Look Less Effective. In HBR’s 10 Must Reads: On Leadership Presence. Harvard Business Review Press.