← Alle Artikel

Vorteile der emotionalen Intelligenz im Beruf

✓ Aktualisiert und geprüft:
  • Emotionale Intelligenz

Menschen mit höherer emotionaler Intelligenz verdienen in mehreren Studien mehr. Momm et al. (2015) zeigten, dass Personen, die Emotionen besser anhand von Gesichts- und Stimmausdrücken erkennen können, systematisch höhere Gehälter erzielen: Je besser sie Emotionen erkennen, desto besser kommen sie mit den interpersonellen Anforderungen des Arbeitslebens zurecht, und desto mehr verdienen sie.

Das ist nur einer von vielen belegten Vorteilen. Obwohl Menschen seit Jahrhunderten über Emotionen nachdenken, ist der systematische Forschungsansatz neueren Datums: Salovey und Mayer (1990) legten 1990 den akademischen Grundstein, Goleman (2009) machte EI einer breiten Öffentlichkeit zugänglich.

Inhaltsverzeichnis

Warum EI Leistung vorhersagt

Einzelne Studien zeigen, dass EI die berufliche Leistung in bestimmten Kontexten über den IQ hinaus vorhersagt. Libbrecht et al. (2014) zeigten zum Beispiel, dass EI den Erfolg im Medizinstudium, einer der anspruchsvollsten Berufsausbildungen, auf einzigartige Weise vorhersagt, über kognitive Fähigkeiten hinaus.

Ähnliche Befunde finden sich bei Lehrkräften, Gesundheitsdienstleistern, Feuerwehrleuten, Polizei- und Justizvollzugsbeamten, Einzelhandelsmitarbeitenden und Führungskräften aller Ebenen.

Warum EI in allen Berufen wirkt

EI ist an Ausgeglichenheit und geistige Klarheit gebunden. Konkret:

  • Größere EI führt zu einer klareren, genaueren Wahrnehmung der eigenen inneren Erfahrungen und der äußeren Umstände.
  • Kreativität nimmt mit EI zu.
  • EI kann bestimmten mentalen Gewohnheiten vorbeugen, also reflexiven Denk- und Beurteilungsstilen, die Entscheidungen auf suboptimale Weise lenken.

Schutz vor kognitiven Verzerrungen

EI macht uns weniger anfällig für bekannte kognitive Verzerrungen:

  • Verlustaversion: die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als gleichwertige Gewinne
  • Perseveration bei versunkenen Kosten: krankhafte Beharren auf einer Investition, weil man bereits Ressourcen hineingesteckt hat
  • Konformitätsverzerrung: die eigene Meinung an die Gruppe anpassen, auch wenn sie nicht stimmt (Gruppendenken)
  • Wirkungsverzerrung: die Intensität zukünftiger Emotionen überschätzen
  • Bestätigungsverzerrung: Informationen so auswählen, dass sie die eigenen Erwartungen bestätigen
  • Attributionsfehler: den Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften auf das Verhalten anderer systematisch überschätzen, äußere Faktoren unterschätzen

Agilere Informationsverarbeitung

EI prognostiziert einen vielseitigeren und agileren Umgang mit der Welt. Sony und Mekoth (2016) verbanden EI in einer Studie mit 517 Mitarbeitenden eines indischen Energieunternehmens mit höherer Anpassungsfähigkeit, mehr Arbeitszufriedenheit und besserer Leistung.

Resilienz bei Rückschlägen

EI verbessert die Fähigkeit, mit Misserfolgen und Rückschlägen umzugehen und daran zu wachsen. Carmeli (2003) berichtete, dass leitende Angestellte mit höherem EI eine positivere Einstellung haben, altruistischer gegenüber Kolleginnen und Kollegen sind und die Spannung zwischen persönlichen Konflikten und beruflichen Verpflichtungen besser ausbalancieren können.

Produktivere Teams und bessere Führung

Côté et al. (2010) untersuchten Teams und zeigten, dass die EI-Werte eines Teammitglieds mit den Einschätzungen der anderen korrelierten, ob dieses Mitglied das Potenzial zur Führungskraft hat. Viele weitere Studien verbanden höhere EI bei Führungskräften mit besserer Leistung.

Momm et al. (2015) zeigten darüber hinaus, dass Abteilungsleitungen mit höherer EI bei der Rekrutierung von Finanzberatenden über ein Jahr hinweg erfolgreicher waren als jene mit niedrigerer EI. EI trug stärker zu diesem Erfolg bei als Persönlichkeit oder IQ.

Unternehmensweiter Erfolg

Woolley et al. (2010) teilten 699 Personen in 2-bis-5-Personen-Teams ein und suchten nach dem, was sie den c-Faktor nannten: eine kollektive Intelligenz, die über die Summe der Einzelintelligenz hinausgeht. Sie fanden ihn. Und einer der stärksten Prädiktoren war soziale Sensibilität, was direkt einer zentralen EI-Kompetenz entspricht. Gleichberechtigte Gesprächsführung, also das Gegenteil von einer Person, die Diskussionen dominiert, war ein weiterer.

Auf Organisationsebene sagen EI-Studien bessere Verkaufszahlen, erfolgreichere Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitenden, besseren Kundendienst, höhere Teamleistung und mehr Produktivität voraus. Weniger Fluktuation, weniger Fehlzeiten, weniger Unfälle und weniger Konflikte am Arbeitsplatz gehören ebenfalls zu den dokumentierten Effekten.

Grenzen der Forschung

Die oben zitierten Studien zeigen jeweils einen spezifischen Effekt in einem spezifischen Kontext, nicht mehr und nicht weniger. Selbst Mayer, Salovey und Caruso (2004), die akademischen Begründer des EI-Konzepts, warnen ausdrücklich vor der populären Behauptung, EI sei “wichtiger” oder “doppelt so wichtig” wie der IQ: Solche Aussagen gingen über das hinaus, was die Forschung stützt.

Kritische Kommentare zu diesem Forschungsfeld weisen zusätzlich auf drei Einschränkungen hin:

  • Ein Teil der zitierten Belege stammt aus unveröffentlichten Abschlussarbeiten oder nicht peer-reviewten Konferenzbeiträgen, nicht aus begutachteten Fachzeitschriften.
  • Viele Studien kontrollieren entweder für Intelligenz oder für Persönlichkeitsmerkmale, selten für beides gleichzeitig. Wird beides kontrolliert, sinkt die zusätzliche Vorhersagekraft von EI häufig auf ein geringes bis nicht signifikantes Niveau (Brody, 2004).
  • Selbstbericht-Fragebögen zu EI (anders als die kompetenzbasierten Tests, auf die sich viele der hier zitierten Berufsstudien stützen) überlappen stark mit ohnehin bekannten Persönlichkeitsmerkmalen und messen eher wahrgenommene als tatsächliche EI.

Das entwertet die einzelnen hier zitierten Befunde nicht, es ordnet sie nur richtig ein: als vielversprechende, aber meist noch nicht mehrfach replizierte Einzelstudien, nicht als abgeschlossenen wissenschaftlichen Konsens.

FAQ

Verdienen Menschen mit hoher EI tatsächlich mehr?

Ja. Momm et al. (2015) zeigten in einer Längsschnittstudie, dass die Fähigkeit, Emotionen aus Gesichts- und Stimmausdrücken zu erkennen, über interpersonelle Kompetenzen indirekt das Jahreseinkommen vorhersagt. Der Effekt blieb auch nach Kontrolle von IQ und Persönlichkeit bestehen.

Ist EI wichtiger als IQ im Beruf?

Für Führungseffektivität und soziale Aufgaben: ja. Goleman (2000) zeigt, dass IQ und Fachkompetenz Mindestanforderungen für Positionen sind, aber EI der entscheidende Differenzierungsfaktor zwischen durchschnittlichen und exzellenten Leistungsträgern ist. Für stark analytische Tätigkeiten bleibt IQ zentral, aber EI beeinflusst Zusammenarbeit, Kommunikation und Führungswirkung unabhängig vom Berufsfeld.

In welchen Berufen ist EI besonders wichtig?

EI ist in allen Berufen mit interpersonellen Anforderungen bedeutsam, also fast überall. Libbrecht et al. (2014) belegen die Wirkung im Medizinstudium, Sony und Mekoth (2016) bei Frontline-Mitarbeitenden, Carmeli (2003) bei Führungskräften. Besonders relevant: Führung, Vertrieb, Gesundheitswesen, Bildung und alle Berufe mit intensivem Kundenkontakt.

Kann man die EI-bezogenen Vorteile im Beruf aktiv herbeiführen?

Ja. EI ist trainierbar. Die Kompetenzen, die die oben genannten Effekte erzeugen, wie Emotionserkennung, Empathie oder Selbstregulation, können durch gezieltes Training verbessert werden.

Quellen

  • Brody, N. (2004). What Cognitive Intelligence Is and What Emotional Intelligence Is Not. Psychological Inquiry, 15(3), 234–238. https://doi.org/10.1207/s15327965pli1503_03
  • Carmeli, A. (2003). The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes: An examination among senior managers. Journal of Managerial Psychology, 18(8), 788–813. https://doi.org/10.1108/02683940310511881
  • Côté, S., Lopes, P. N., Salovey, P., & Miners, C. T. H. (2010). Emotional intelligence and leadership emergence in small groups. The Leadership Quarterly, 21(3), 496–508. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.03.012
  • Goleman, D. (2009). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bloomsbury Publishing.
  • Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.
  • Libbrecht, N., Lievens, F., Carette, B., & Côté, S. (2014). Emotional intelligence predicts success in medical school. Emotion, 14(1), 64–73. https://doi.org/10.1037/a0034392
  • Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2004). Emotional Intelligence: Theory, Findings, and Implications. Psychological Inquiry, 15(3), 197–215. https://doi.org/10.1207/s15327965pli1503_02
  • Momm, T., Blickle, G., Liu, Y., Wihler, A., Kholin, M., & Menges, J. I. (2015). It pays to have an eye for emotions: Emotion recognition ability indirectly predicts annual income. Journal of Organizational Behavior, 36(1), 147–163. https://doi.org/10.1002/job.1975
  • Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211. https://doi.org/10.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG
  • Sony, M., & Mekoth, N. (2016). The relationship between emotional intelligence, frontline employee adaptability, job satisfaction and job performance. Journal of Retailing and Consumer Services, 30, 20–32.
  • Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686–688. https://doi.org/10.1126/science.1193147