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Passiv-aggressiven Kollegen erkennen und damit umgehen

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  • Beziehungsmanagement

Der/Die passiv-aggressive Kolleg:in ist einer der acht Urtypen schwieriger Personen im Beruf, die Gallo in Getting Along (2022) beschreibt. Dieser Artikel zeigt, woran das Muster zu erkennen ist, welche Psychologie dahintersteckt und welche Formulierungen helfen, mit emotionaler Intelligenz darauf zu reagieren.

8 Urtypen schwieriger Personen im Beruf
Kann keine Entscheidungen treffen oder trifft sie immer wieder anders
Prophezeit Misserfolg, bevor begonnen wird: „Das wird sowieso scheitern"
Schiebt Verantwortung auf andere und erwartet Mitleid statt Lösungen
4 · Der/Die passiv-aggressive Kolleg:in
Sagt ja, handelt nein und leugnet beides, wenn man nachfragt
Hört nicht zu, erklärt alles besser und stellt selten eigene Fragen
Stellt unmögliche Anforderungen und setzt die Leistungen anderer herab
Bewertet Menschen nach Stereotypen, oft ohne es selbst zu merken
Baut Netzwerke und sammelt Informationen für eigene Ziele statt Teamziele
Gallo, A. (2022). Getting Along. Harvard Business Review Press. emotionalerfolgreich.de

Inhaltsverzeichnis

Den/Die passiv-aggressive Kolleg:in erkennen

Typische Erkennungsmerkmale nach Gallo (2022). Der/Die passiv-aggressive Kolleg:in:

  • sagt Fristen zu und ignoriert sie dann bewusst
  • verspricht eine E-Mail, die nie ankommt
  • verhält sich anderen gegenüber unhöflich (ignoriert jemanden in Besprechungen, unterbricht) und leugnet auf Nachfrage, dass etwas nicht stimmt: „Das bildest du dir nur ein”
  • zeigt eine Körpersprache, die Wut oder Verdruss ausdrückt, besteht aber darauf, dass alles in Ordnung sei
  • deutet Unzufriedenheit mit der Arbeit an, verweigert aber direktes Feedback
  • tarnt Beleidigungen als Komplimente: „Du hast so einen entspannten Stil” kann in Wirklichkeit bedeuten „Ich halte dich für faul”
  • verdreht bei Meinungsverschiedenheiten die Worte anderer so, dass das Gegenüber im Unrecht erscheint

Zur Einordnung: Der Begriff stammt aus den 1940er Jahren, als das US-Militär damit Soldaten beschrieb, die Befehle unterliefen, ohne sie offen zu verweigern. Die zeitweise diagnostizierte „passiv-aggressive Persönlichkeitsstörung” wurde in den 1990ern aus dem Diagnosehandbuch der American Psychiatric Association gestrichen (Gallo, 2022). Es handelt sich also nicht um eine Krankheit, sondern um ein Verhaltensmuster: Die Person sagt nicht offen, was sie denkt, und drückt Gedanken und Gefühle stattdessen über indirekte Kanäle aus.

Was hinter dem Verhalten steckt

Reaktion statt Kalkül: Passiv-aggressives Verhalten ist meist keine bewusste Entscheidung, sondern eine Reaktion, angetrieben von Angst vor Versagen oder Ablehnung, dem Wunsch nach Konfliktvermeidung oder dem Streben nach einem Rest Kontrolle (Gallo, 2022). Wer das versteht, reagiert weniger persönlich getroffen.

Angst vor Versagen oder Ablehnung: Statt zuzugeben, dass eine Aufgabe zu groß ist, schieben manche Kolleg:innen Probleme lieber weiter, weil sie fürchten, inkompetent zu wirken. Gallo (2022) beschreibt zudem sehr vorsichtige Menschen, deren Sorgfalt eigentlich eine erfolgreiche Strategie ist: Schwierig werden sie erst, wenn Forderungen sie überrollen, die sie als unangemessen empfinden. Führungskräfte mit unerbittlichen Standards lösen solche Reaktionen besonders oft aus; dann werden Ausreden, Schuldverschiebung und Sarkasmus zum Ventil.

Konfliktvermeidung: Menschen dieses Urtyps sind in der Regel konfliktscheu. Wer im Berufsleben gelernt hat, dass offener Widerspruch nicht sicher ist, weicht auf subtile Methoden aus. Das ist auch eine Kulturfrage: Wenn Teamziele unklar sind, Leistungskriterien nie ausgesprochen werden oder große Umbrüche wie Stellenabbau und Umstrukturierungen Verletzungen hinterlassen, verhalten sich Mitarbeitende messbar häufiger passiv-aggressiv (Gallo, 2022).

Ausdruck von Machtlosigkeit: Wer wenig organisationale Macht hat, weicht auf indirekte Kanäle aus, weil ein direkter Vorstoß die Karriere gefährden könnte. Gallo (2022) verweist auf den Double-Bind, in dem viele Frauen stecken: Wer direkt und durchsetzungsstark auftritt, gilt schnell als kompetent, aber unsympathisch; wer freundlich bleibt, als sympathisch, aber nicht führungsstark. Indirektheit erscheint dann als der sozial akzeptierte Ausweg.

Die Kosten sind erheblich. Beim Gegenüber nagt der Selbstzweifel („Bilde ich mir das ein?”), das ständige Grübeln über Interaktionen drückt die Moral und kann bis zum Burnout führen. Teams mit passiv-aggressiven Mitgliedern treffen langsamere Entscheidungen und kommunizieren ineffektiv. Organisationen mit passiv-aggressiver Kultur waren in einer Untersuchung sogar nur etwa halb so profitabel wie vergleichbare Unternehmen: Man zahlt Anweisungen Lippenbekenntnisse und tut dann doch, was man will (Gallo, 2022).

Mit einem/einer passiv-aggressiven Kolleg:in umgehen

Die folgenden Taktiken und Formulierungshilfen stammen aus Gallo (2022) und lassen sich an die eigene Situation anpassen, sodass sie sich authentisch anfühlen.

Das Label vermeiden

So verlockend es ist, das Verhalten beim Namen zu nennen: „Hör auf, so passiv-aggressiv zu sein” macht die Sache nur schlimmer. Der Ausdruck ist aufgeladen, kaum jemand würde zugeben, so zu handeln. Ebenso wenig hilft es, der Person Gefühle zuzuschreiben, die sie nicht erkennt oder nicht zugeben will: Sätze wie „Du wirkst wütend” oder „Du scheinst frustriert” treffen selten die richtige Emotion und erhöhen die Spannung, statt sie zu lösen (Gallo, 2022).

Auf den Inhalt reagieren, nicht auf die Verpackung

Hinter dem sarkastischen Kommentar steckt oft eine echte Sorge oder eine berechtigte Frage. Nicht jede:r fühlt sich sicher genug, Gedanken offen auszusprechen. Wer die zugrunde liegende Botschaft adressiert statt die Art der Lieferung, kann das eigentliche Problem lösen und dann direkt bleiben:

  • „Du hast da einen guten Punkt gemacht. Hier ist, was ich von dir gehört habe.”
  • „Was ich dich sagen hörte, war: … Habe ich das richtig verstanden?”
  • „Mir ist aufgefallen, dass du nicht auf meine E-Mails geantwortet hast. Gibt es etwas, das wir klären sollten?”

Die eigene Wahrnehmung prüfen

Bevor du reagierst, lohnt ein ehrlicher Blick auf die eigene Brille. Gallo (2022) empfiehlt dazu Selbstreflexions-Fragen:

  • Richtet sich das Verhalten wirklich gegen mich, oder könnte es von etwas ganz anderem ausgelöst sein, etwa von Druck oder Angst, die die Person gerade bei mir ablädt?
  • Will die Person mir tatsächlich schaden? Oft unterstellen wir Absichten, die es gar nicht gibt.
  • Färben frühere Erfahrungen meine Wahrnehmung? Wer eine Person einmal als passiv-aggressiv erlebt hat, deutet künftiges Verhalten leicht durch diese Linse. Testfrage: Wie würde ich dasselbe Verhalten bei jemandem interpretieren, mit dem ich gut auskomme?
  • Wann genau tritt das Verhalten auf? In bestimmten Meetings, bei bestimmten Themen, wenn bestimmte Personen anwesend sind? Kommuniziert die Person schriftlich anders als im Gespräch?

Die Antworten zeigen Muster, an denen sich ansetzen lässt, etwa indem heikle Themen in dem Kanal besprochen werden, in dem die Person am direktesten ist.

Verbindlichkeit herstellen

Indirektheit gedeiht im Unverbindlichen. Klare Absprachen entziehen ihr den Boden:

  • „Lass uns sicherstellen, dass wir uns über die nächsten Schritte einig sind. Ich mache Notizen und schicke sie nachher an alle.”
  • Beim Verteilen von Aufgaben jede Person ihr Zuständigkeitspaket laut bestätigen lassen, statt Kopfnicken oder Schweigen als Zustimmung zu werten.
  • Als Team Normen für direkte Kommunikation vereinbaren: Frustrationen werden offen angesprochen, und wer sich Direktheit wünscht, lebt sie selbst vor.

Schriftliche Zusammenfassungen sind dabei keine Misstrauensgeste, sondern schützen beide Seiten: Sie machen sichtbar, was vereinbart wurde, und nehmen späteren Deutungskämpfen die Grundlage.

Was du vermeiden solltest

  • Das Label aussprechen: Die Aufforderung, nicht so passiv-aggressiv zu sein, führt zu Abwehr, nie zu Einsicht.
  • Gefühle diagnostizieren: Fremde Emotionen zu benennen geht meist daneben und vertieft das Misstrauen.
  • Alles persönlich nehmen: Auch wenn du dich als Zielscheibe fühlst, behandelt die Person andere sehr wahrscheinlich ähnlich.
  • Mit gleicher Münze heimzahlen: Wer auf eine spitze E-Mail gereizt antwortet, füttert die Dynamik. Besser das Gespräch in einen direkten Kanal verlegen.
  • Jede Spitze ansprechen: Nicht jeder Seitenhieb verdient eine Reaktion. Manches darf man loslassen.

Passiv-aggressives Verhalten und emotionale Intelligenz

Der souveräne Umgang mit diesem Urtyp ist angewandtes Konfliktmanagement: Ein Konflikt, den das Gegenüber nicht offen austrägt, muss trotzdem bearbeitet werden, nur eben ohne Eskalation. Zwei Kompetenzen tragen dabei besonders. Emotionale Selbstkontrolle verhindert, dass die provokante Verpackung, der Sarkasmus, das Augenrollen, die unbeantwortete Mail, den Impuls zur Retourkutsche auslöst. Empathie wiederum liest die unausgesprochene Botschaft: die Sorge, die Angst vor Ablehnung oder das Gefühl von Machtlosigkeit hinter dem indirekten Verhalten. Beide Fähigkeiten, die eigene Reaktion zu regulieren und die Perspektive des Gegenübers einzunehmen, gehören zum Kern emotionaler Intelligenz (Goleman, 2009).

FAQ

Warum verhalten sich Menschen passiv-aggressiv, statt offen über Konflikte zu sprechen?

Meist liegt es an Angst vor Konfrontation oder negativen Konsequenzen. Manche haben gelernt, dass direktes Ausdrücken von Unmut gefährlich ist, und weichen auf indirektes Verhalten aus. Gallo (2022) betont, dass passiv-aggressives Verhalten oft kein bewusstes Kalkül ist.

Wie spreche ich passiv-aggressives Verhalten an, ohne die Situation zu verschlimmern?

Konkrete Beobachtungen benennen, keine Diagnosen: „Ich habe bemerkt, dass die vereinbarte Deadline nicht eingehalten wurde. Ich würde gerne verstehen, was passiert ist.” Den Fokus auf das Verhalten legen, nicht auf die Person oder ihre vermuteten Absichten.

Was kann ich tun, wenn meine direkte Führungskraft passiv-aggressiv ist?

Schriftlich kommunizieren, um Absprachen zu dokumentieren. Regelmäßige kurze Updates geben, um Missverständnisse früh zu erkennen. Falls das Verhalten das Team nachhaltig schädigt, ist ein Gespräch mit HR oder einem vertrauenswürdigen Mentor sinnvoll.

Quellen

  • Gallo, A. (2022). Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People). Harvard Business Review Press.
  • Goleman, D. (2009). Emotional Intelligence. Bloomsbury Publishing.