Unsichere Führungskraft erkennen und damit umgehen
Die unsichere Führungskraft ist einer der acht Urtypen schwieriger Personen im Beruf, die Gallo in Getting Along (2022) beschreibt. Dieser Artikel zeigt, woran das Muster zu erkennen ist, welche Psychologie dahintersteckt und wie sich die Zusammenarbeit mit emotionaler Intelligenz entspannen lässt.
Inhaltsverzeichnis
- Die unsichere Führungskraft erkennen
- Was hinter dem Verhalten steckt
- Mit einer unsicheren Führungskraft umgehen
- Was du vermeiden solltest
- Unsichere Führungskräfte und emotionale Intelligenz
- FAQ
- Quellen
- Ähnliche Artikel
Die unsichere Führungskraft erkennen
Typische Erkennungsmerkmale nach Gallo (2022). Die unsichere Führungskraft:
- ist übermäßig besorgt darüber, was andere von ihr denken
- kann chronisch keine Entscheidung treffen oder bei einer bleiben, selbst wenn diese kaum Konsequenzen hat
- ändert häufig die Richtung eines Projekts oder einer Besprechung, vor allem nach dem Vorschlag einer einflussreichen Person
- nutzt Gelegenheiten, das eigene Fachwissen oder die eigenen Qualifikationen hervorzuheben, auch wenn es unnötig ist; in der toxischen Form setzt sie andere herab, um selbst wichtiger zu erscheinen
- versucht, alles im Team oder Projekt zu kontrollieren, einschließlich wann, wo und sogar wie Mitarbeiter:innen ihre Arbeit erledigen
- verlangt, dass jede Entscheidung und jedes Detail ihre Zustimmung bekommt
- unterbindet, dass das Team direkt mit anderen Abteilungen oder ranghöheren Personen spricht, um Informationsfluss und Ressourcen zu kontrollieren
Was hinter dem Verhalten steckt
Unsicherheit ist zunächst normal: Gallo (2022) zitiert die Psychologin Ellen Hendriksen, wonach ein wenig Selbstzweifel sogar hilfreich ist: Er ermöglicht Selbstbeobachtung, Reflexion und Wachstum. Menschen, die völlig frei von Unsicherheit sind, bilden eine kleine Ausnahme mit eigenen Problemen. Kritisch wird es erst, wenn akute Selbstzweifel auf eine Machtposition treffen.
Aufstieg verstärkt die Angst: Mit jeder Beförderung wächst die Erwartung, kompetenter zu sein als andere. In einer von Gallo (2022) zitierten Befragung von 116 Führungskräften war die größte Angst, als inkompetent angesehen zu werden. Diese Diskrepanz zwischen Erwartung und Selbstbild erzeugt Ego-Defensivität.
Macht plus gefühlte Inkompetenz wird toxisch: Studien, die Gallo (2022) zusammenfasst, zeigen ein klares Muster: Menschen in Machtpositionen, die an ihrer Kompetenz zweifeln, agieren aggressiver, sabotieren andere und reagieren rachsüchtiger. Gefühlte Inkompetenz ohne Macht löst diese Aggression nicht aus. Unsichere Manager:innen bewerten zudem härter und holen umso weniger Feedback ein, je geringer sie die eigene Kompetenz einschätzen.
Das Team zahlt den Preis: Mitarbeiter:innen, deren Ideen ignoriert werden, sind unzufriedener, weniger kreativ und eher bereit zu kündigen (Gallo, 2022).
Mit einer unsicheren Führungskraft umgehen
Die folgenden Formulierungshilfen stammen aus Gallo (2022) und lassen sich an die eigene Situation anpassen, sodass sie sich authentisch anfühlen.
Einsatz für den gemeinsamen Erfolg zeigen
- „Ich möchte sichergehen, dass wir alle die Wertschätzung für die geleistete Arbeit erhalten.”
- „Ich weiß, dass wir alle wollen, dass das Team gut dasteht.”
- „Das Team steht in dieser Sache hinter dir.”
Selbstvertrauen aufbauen
- „Ich habe unser Gespräch über das Projekt letzte Woche sehr geschätzt. Es hat mein Denken verändert.”
- „Mir hat gefallen, was du in der Besprechung gesagt hast. Ich glaube, auch die anderen wussten deinen Beitrag zu schätzen.”
- „Du hast eine besondere Sichtweise auf die Sache. Ich würde gerne deine Gedanken hören.”
Führungskräfte sind oft hungriger nach Bestätigung, als ihre Teams ahnen. Entscheidend ist, dass Komplimente echt sind: In einer von Gallo (2022) beschriebenen Studie wirkte sich ehrlich ausgedrückte Dankbarkeit sogar messbar positiv auf spätere Leistungsbewertungen aus.
Ein Gefühl von Kontrolle geben
- „Ich leiste meinen Beitrag, damit du die endgültige Entscheidung treffen kannst. Was wir tun, liegt letztlich bei dir.”
- Auf ihre Ideen Bezug nehmen, bevor eigene folgen: „Ich würde gerne auf deiner Idee aufbauen …” oder „Wie [Name] gerade sagte …”
- „Bekommst du genug Informationen von mir? Es ist mir wichtig, dich auf dem Laufenden zu halten.”
Weitere hilfreiche Punkte
- Sich als Verbündete:r positionieren, nicht als Konkurrent:in. Eine unsichere Führungskraft zu dämonisieren, hilft niemandem.
- Sätze so oft wie möglich mit „wir” beginnen.
- Transparent halten, woran gearbeitet wird und mit wem gesprochen wird, insbesondere in anderen Bereichen des Unternehmens.
- Regelmäßige kurze Update-Meetings zu den Projekten vereinbaren, die der Führungskraft wichtig sind. Das gibt ihr das Gefühl, einbezogen zu sein, und schützt zugleich die eigene Selbstständigkeit.
Was du vermeiden solltest
- Vorschnelle Diagnosen: Nicht davon ausgehen zu wissen, unter welchem Druck die Führungskraft steht oder was ihre Verunsicherung verursacht.
- Vergeltung: Spürt eine unsichere Führungskraft Misstrauen oder Verachtung, wachsen ihre Ängste, und mit ihnen meist Kontrolle und Mikromanagement.
- Alleingänge im Rampenlicht: Wer bei Erfolgen vergisst, die Anerkennung zu teilen, bestätigt die Bedrohungswahrnehmung der Führungskraft.
Unsichere Führungskräfte und emotionale Intelligenz
Der Umgang mit diesem Urtyp ist angewandtes Konfliktmanagement und stützt sich auf zwei Kompetenzen: Empathie erkennt, dass hinter Kontrolle und Mikromanagement meist Angst steckt, kein böser Wille. Wer die Angst sieht, kann sie gezielt entschärfen (Transparenz, echte Wertschätzung), statt sie unabsichtlich zu füttern. Emotionale Selbstkontrolle reguliert den eigenen Impuls zu Frust und Vergeltung, der die Spirale nur beschleunigt. Beide Fähigkeiten gehören zum Kern emotionaler Intelligenz (Goleman, 2009).
Wie das Gegenmodell aussieht, nämlich Führung, die Sicherheit und Resonanz erzeugt, zeigt der Artikel zu den 6 emotional intelligenten Führungsstilen.
FAQ
Warum führen unsichere Führungskräfte oft durch Kontrolle und Mikromanagement?
Kontrolle ist ein Mechanismus, um mit Angst vor Versagen oder Bedeutungsverlust umzugehen. Wer sich unsicher fühlt, ob er respektiert wird, kompensiert das oft, indem er alle Details im Griff behalten will. Gallo (2022) betont, dass Unsicherheit meist kein Charakterfehler ist, sondern ein Reaktionsmuster auf wahrgenommenen Druck.
Wie fordere ich Eigenverantwortung ein, ohne die Unsicherheit meiner Führungskraft zu verstärken?
Transparenz reduziert Unsicherheit: Regelmäßige kurze Updates geben, die Führungskraft frühzeitig einbinden und Entscheidungen gemeinsam rahmen, statt Ergebnisse einfach vorzulegen. Das gibt ihr das Gefühl von Kontrolle, ohne die eigene Selbstständigkeit zu untergraben.
Was tue ich, wenn die Unsicherheit meiner Führungskraft das gesamte Team lähmt?
Zunächst das Gespräch mit der Führungskraft suchen, falls die Beziehung das zulässt. Wenn das keine Verbesserung bringt, ist ein vertrauliches Gespräch mit HR oder einem Senior Leader sinnvoll, besonders wenn klare Projektziele dadurch nicht erreichbar sind.
Quellen
- Gallo, A. (2022). Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People). Harvard Business Review Press.
- Goleman, D. (2009). Emotional Intelligence. Bloomsbury Publishing.