Die 8 Urtypen schwieriger Personen im Beruf erkennen
Im Berufsleben lassen sich die Menschen selten aussuchen, mit denen man zusammenarbeitet. Umso wichtiger ist es, wiederkehrende Muster schwierigen Verhaltens früh zu erkennen und einen konstruktiven Umgang damit zu finden. Genau dafür liefert Gallo (2022) eine praxistaugliche Landkarte.
Inhaltsverzeichnis
- Warum schwierige Arbeitsbeziehungen so schwer wiegen
- Die 8 Urtypen im Überblick
- Was die Urtypen mit emotionaler Intelligenz zu tun haben
- Grenzen der Urtypen
- Was du konkret tun kannst
- FAQ
- Quellen
- Ähnliche Artikel
Warum schwierige Arbeitsbeziehungen so schwer wiegen
Schwierige Kolleg:innen sind kein Randphänomen. In einer von Gallo (2022) zitierten Untersuchung berichteten 94 Prozent der Befragten, in den letzten fünf Jahren mit einer toxischen Person zusammengearbeitet zu haben; 87 Prozent gaben an, dass die Teamkultur darunter gelitten hat. Zwischenmenschliche Beziehungen gelten zugleich als die häufigste Spannungsquelle am Arbeitsplatz.
Die Folgen sind messbar. Eine Studie mit tausenden Teams fand, dass 70 Prozent des Leistungsunterschieds zwischen den schwächsten und den stärksten Teams mit der Qualität der Teambeziehungen zusammenhängt (Gallo, 2022). Konflikte wirken dabei bis in die Physiologie: Schon milder Stress reduziert die präfrontalen Denkfähigkeiten spürbar, also genau die Ressourcen, die für eine kluge Reaktion nötig wären.
Wer schwierige Verhaltensmuster benennen kann, gewinnt Abstand, bevor diese Dynamik das eigene Denken und das Teamklima erfasst. Gallos acht Urtypen liefern dafür das Vokabular:
Die 8 Urtypen im Überblick
Die unsichere Führungskraft
Kann Entscheidungen nicht treffen oder wirft sie beim kleinsten Gegenwind wieder um, kontrolliert jedes Detail und hebt die eigene Expertise hervor, notfalls durch Herabsetzung anderer. Dahinter steht meist die Angst, als inkompetent wahrgenommen zu werden: Studien, die Gallo (2022) zusammenfasst, zeigen, dass Menschen in Machtpositionen aggressiver und rachsüchtiger agieren, wenn sie an ihrer eigenen Kompetenz zweifeln.
Ausführlich: Die unsichere Führungskraft erkennen und damit umgehen
Der/Die Pessimist:in
Prophezeit das Scheitern, bevor ein Projekt begonnen hat, beschwert sich über alles und pflegt eine „Das haben wir schon versucht”-Mentalität. Gallo (2022) zerlegt Pessimismus in drei Elemente: eine negative Erwartung, fehlenden Glauben an die eigene Wirksamkeit und das sichtbare Beschwerde-Verhalten. Defensive Pessimist:innen, die trotz negativer Erwartung handeln, können für Teams allerdings wertvoll sein, weil sie Risiken sehen, die andere übersehen.
Ausführlich: Pessimist erkennen und damit umgehen
Das Opfer
Schiebt Verantwortung für Fehlschläge auf andere Menschen oder äußere Umstände, erwartet Mitleid statt Lösungen und wehrt konstruktives Feedback mit Ausreden ab. Gallo (2022) beschreibt das Opfer als Sonderfall des Pessimismus ohne jede Handlungsfähigkeit: Negative Ereignisse erscheinen unvermeidlich und grundsätzlich fremdverschuldet.
Ausführlich: Das Opfer erkennen und damit umgehen
Der/Die passiv-aggressive Kolleg:in
Sagt ja und handelt nein: Vereinbarte Fristen werden ignoriert, versprochene E-Mails kommen nie an, und auf Nachfrage heißt es, alles sei in Ordnung. Hinter der Indirektheit stecken laut Gallo (2022) meist Konfliktvermeidung, Angst vor Ablehnung oder das Gefühl, sich direkten Widerspruch nicht leisten zu können.
Ausführlich: Den passiv-aggressiven Kollegen erkennen und damit umgehen
Der/Die Besserwisser:in
Monopolisiert Gespräche, erklärt Dinge, die alle längst verstanden haben, stellt selten Fragen und beansprucht Anerkennung für Gruppenleistungen. Hier wirkt der Overconfidence-Bias: Menschen halten sich systematisch für besser, als sie sind; 74 Prozent der Autofahrer:innen etwa schätzen sich als überdurchschnittlich ein (Gallo, 2022). Eine geschlechtsspezifische Spielart ist das Mansplaining.
Ausführlich: Besserwisser erkennen und damit umgehen
Der/Die Quäler:in
Setzt nahezu unmögliche Standards, wertet die Leistungen anderer ab und erzählt stolz von den eigenen Karriere-Opfern, nach dem Motto: „Ich habe gelitten, also sollst du auch leiden.” Das Paradox dahinter: Wer Härten selbst durchlebt hat, zeigt gegenüber Menschen in derselben Lage oft weniger Mitgefühl, nicht mehr (Gallo, 2022).
Ausführlich: Den Quäler erkennen und damit umgehen
Der/Die voreingenommene Kolleg:in
Bewertet Menschen nach Stereotypen, oft ohne es selbst zu merken: Überraschung über Kompetenz („Du bist so wortgewandt!”), unterschiedliche Maßstäbe je nach Gruppenzugehörigkeit oder „wohlwollende” Bevormundung. Solche Mikroaggressionen wirken einzeln klein, summieren sich aber zu messbaren Folgen für Gesundheit, Zugehörigkeitsgefühl und Karriere (Gallo, 2022).
Ausführlich: Den voreingenommenen Kollegen erkennen und damit umgehen
Der/Die politische Akteur:in
Stellt eigene Ziele über Teamziele: prahlt mit Erfolgen, heimst ungerechtfertigte Anerkennung ein, sammelt Informationen als Machtwährung und pflegt gezielt die Gunst der Einflussreichen. Auch Gerüchte und bewusst ausgelassene Meeting-Einladungen gehören zum Werkzeugkasten.
Ausführlich: Den politischen Akteur erkennen und damit umgehen
Was die Urtypen mit emotionaler Intelligenz zu tun haben
Das Erkennen der Urtypen ist nur die halbe Arbeit. Der Umgang mit ihnen ist im Kern angewandte emotionale Intelligenz, und Gallo (2022) benennt die Zutaten ausdrücklich:
“I believe that with commitment, self-awareness, and empathy, you can learn to get along with anyone, even the people who irritate and provoke you.” (Gallo, 2022)
Drei EI-Kompetenzen tragen dabei die Hauptlast:
Emotionale Selbstwahrnehmung: Unabhängig davon, wer die Situation verschuldet hat, kontrollieren lassen sich nur die eigenen Gedanken, Handlungen und Reaktionen. Weil es für einen Konflikt immer zwei braucht, gehört dazu auch die unbequeme Frage, welche Rolle man selbst in diesem Tango spielt.
Emotionale Selbstkontrolle: Konflikte aktivieren das Bedrohungssystem des Gehirns. Goleman (2009) prägte dafür den Begriff Amygdala-Hijack: Der Kampf-oder-Flucht-Reflex übernimmt, und es fühlt sich an, als gäbe es keine Wahl mehr, wie man reagiert. Gallo (2022) macht diesen Mechanismus zum Ausgangspunkt ihres Ansatzes: Wer die eigene Reaktion erkennt und reguliert, gewinnt den Handlungsspielraum zurück.
Empathie: Menschen überschätzen systematisch, wie absichtsvoll Kolleg:innen ihnen schaden wollen (Gallo, 2022). Wohlwollen anzunehmen und nach den Gründen hinter dem Verhalten zu fragen, deeskaliert nicht nur, sondern eröffnet oft unerwartete Lösungen, etwa wenn hinter Dauerpessimismus schlicht Überforderung steckt.
Zusammen laufen diese Bausteine in der Kompetenz Konfliktmanagement aus der Goleman-Domäne Beziehungsmanagement zusammen.
Grenzen der Urtypen
So vertraut sich die acht Urtypen anfühlen und so schnell einem Personen dazu einfallen: Gallo (2022) betont die Grenzen der Etiketten. Es ist hilfreich, eine Verhaltensweise einzuordnen, etwa passiv-aggressives Verhalten als solches zu erkennen. Es ist selten hilfreich, einen Menschen in die Schublade „passiv-aggressiver Idiot” zu stecken: Diese Haltung verstärkt die negative Dynamik, statt ihr eine Chance zur Verbesserung zu geben.
Die Urtypen sind außerdem keine klinischen Diagnosen. Wer Kolleg:innen im Kopf zum „Narzissten” oder „Psychopathen” erklärt, betreibt Küchenpsychologie: Man weiß nie, was in anderen vorgeht oder was ihr Verhalten verursacht. Menschen mit psychischen Erkrankungen werden zudem manchmal vorschnell als „schwierig” etikettiert, was ihr Stigma verstärkt und oft schlicht nicht zutrifft (Gallo, 2022).
Schließlich taugen die Urtypen auch als Spiegel: Wer hat sich noch nie passiv-aggressiv verhalten oder sich in der Opferrolle eingerichtet? Die ehrlichste Anwendung dieser Landkarte beginnt bei den eigenen Verhaltensweisen.
Was du konkret tun kannst
Für den Umgang mit allen acht Urtypen destilliert Gallo (2022) neun universelle Prinzipien. Die wichtigsten fünf als Startpunkte:
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Konzentriere dich auf das, was du kontrollieren kannst. Menschen ändern ihr Verhalten nur, wenn sie es selbst wollen. Die eigene Einstellung, Reaktion und Herangehensweise stehen dagegen jederzeit zur Verfügung.
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Behandle deine Sichtweise als eine von mehreren. Zwei Denkfehler verzerren jede Konfliktwahrnehmung: der naive Realismus (die Annahme, das eigene Bild sei objektiv) und der fundamentale Attributionsfehler (Verhalten wird der Persönlichkeit statt der Situation zugeschrieben). Eine Testfrage nach Gallo (2022): Würde dasselbe Verhalten bei einer Person, mit der man gut auskommt, genauso interpretiert?
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Mache es nicht zu „ich gegen sie”. Hilfreicher ist das Bild von drei Beteiligten: du, die andere Person und die Dynamik zwischen euch. Das trennt das Problem vom Menschen und macht aus Gegnern Problemlöser. Dieser Gedanke hat einen prominenten Vorläufer außerhalb der EI-Forschung: Fisher, Ury und Patton (1981) machen die Trennung von Mensch und Problem zum ersten Grundprinzip ihrer Verhandlungsmethode. Wer sachliche Meinungsverschiedenheiten mit der Beziehung zur anderen Person vermengt, riskiert laut den Autoren, dass jede inhaltliche Aussage als persönlicher Angriff verstanden wird und aus einer Sachfrage eine Willensprobe wird. Auf schwierige Kolleg:innen übertragen heißt das: Sachfrage und Beziehungsfrage bewusst getrennt ansprechen, damit sich nicht beides gegenseitig vergiftet.
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Nimm Wohlwollen an. Eine nachvollziehbare Erklärung für das Verhalten zu suchen, selbst wenn sie nicht stimmt, entschärft das eigene Bedrohungsgefühl und ermöglicht eine überlegtere Reaktion.
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Definiere dein Ziel und experimentiere. Ein bescheidenes Ziel wie eine funktionierende Arbeitsbeziehung reicht völlig. Zwei bis drei kleine Taktiken über einen festen Zeitraum ausprobieren und verwerfen, was nicht wirkt: Neugier schlägt Gewissheit.
FAQ
Welche Urtypen schwieriger Personen kommen im Beruf am häufigsten vor?
Gallo (2022) nennt keinen „häufigsten” Urtyp, da das stark von Branche, Unternehmenskultur und persönlicher Wahrnehmung abhängt. Passiv-aggressives Verhalten und Pessimismus gelten jedoch als besonders verbreitet, weil sie indirekt und schwer greifbar sind.
Was ist, wenn eine schwierige Person mehrere Urtypen gleichzeitig verkörpert?
Das ist laut Gallo (2022) durchaus möglich. Die Urtypen sind konzeptuelle Werkzeuge, keine klinischen Diagnosen. Eine Person kann situativ sowohl passiv-aggressiv als auch pessimistisch sein. In solchen Fällen hilft es, das konkrete Verhalten zu adressieren statt den Urtyp zu labeln.
Wie erkenne ich, ob ich selbst manchmal einer dieser Urtypen bin?
Gallo (2022) stellt diese Frage ausdrücklich. Selbstreflexion und Feedback von vertrauenswürdigen Kolleg:innen helfen. Wer sich fragt: „Verhindere ich gerade Lösungen? Schiebe ich Verantwortung weiter? Spreche ich über andere, wenn sie nicht anwesend sind?” macht einen ersten wichtigen Schritt.
Was hilft am meisten, wenn eine schwierige Person trotz aller Bemühungen nicht erreichbar ist?
Gallo (2022) empfiehlt, den Fokus auf die eigene Reaktion zu legen statt auf Veränderung der anderen Person zu hoffen. Grenzen setzen, Energie schützen und bei anhaltender Belastung professionelle Unterstützung durch HR oder Coaching einbeziehen.
Quellen
- Gallo, A. (2022). Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People). Harvard Business Review Press.
- Goleman, D. (2009). Emotional Intelligence. Bloomsbury Publishing.
- Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin Books.